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商品訊息簡述:

 美國必勝客要著重發展外賣服務，先收購一家外賣平台

美國直接到必勝客餐廳用餐的消費者越來越少，美國必勝客總裁Artie Starrs公開表示，對業績成長「不滿意」。現在，這家公司決定進一步加碼「外賣業務」。

 

12月5日，必勝客宣布與QuikOrder，就收購簽訂了最終協議，QuikOrder是一家為餐廳，提供線上訂購軟體和服務的科技公司。該交易預計於本月完成。

 

目前雙方並未公布相關交易的具體條款，但必勝客表示，這是該公司到目前為止，最大的收購之一。

 

QuikOrder成立於1997年，總部位於芝加哥，必勝客是其客戶之一，雙方的合作已有20年歷史。QuikOrder表示，今年美國必勝客有一半的銷售額，是透過QuikOrder的平台處理的。

 

必勝客希望透過購買QuikOrder，提升其提供便捷、個性化的線上訂購體驗能力，並加快它在美國6000多家餐廳的數位創新。 

 

業內將必勝客此舉，視為它對達美樂所帶來挑戰的回應，達美樂利用自身內部研發的技術，壟斷了美國披薩外賣的市場。據Pizza Magazine Quarterly發布報告中的數據，2018年第三季，達美樂的銷售額，首次超過了必勝客。

 

Starrs稱這筆交易為「雙倍下注」——在獲得QuikOrder技術支持的同時，還吸納了一批極具天賦的開發人員及數位創新者。「我們可以為客戶提供，更快速且突破性的產品和便捷服務，進而實現對特許經營的長期利多。」

 

在母公司百勝餐飲集團的旗下品牌中，必勝客現在是扯後腿的其中之一。

 

從上月底，百勝餐飲集團公布的第三季財報來看，必勝客的同家店整體銷售額，下降了1％，業績持續低迷；與之相反，肯德基和塔可貝爾（Taco Bell）的同家店整體銷售額，分別上漲了3%和5%。雖然過去一年裡，必勝客在產品創新、定價策略、廣告營銷、線上訂餐等方面，都有所嘗試，但成效都不太好。

 

未來，必勝客美國計畫將外賣和外帶業務，作為業務發展的重點。在美國市場上，目前必勝客銷售額中的55％，來自線上訂單，只有10％是來餐廳用餐。

 

在Starrs看來，必勝客面臨的最大障礙是「感覺」問題，很多消費者在叫外賣的時候，並不會想到必勝客。大多數美國消費者，對必勝客的印象，還停留在外賣自取和餐廳用餐上。而「必勝客的這個形象，並沒有幫助它吸引新的消費者」。

 

公司計畫透過廣告和店面改造，讓移動訂餐和外送服務的形象，能更佳清楚的傳遞給客戶。

 

與此同時，必勝客也開始升級與翻新其美國門市，甚至把一些店面重新裝修得，更像快速休閒餐廳。目前，必勝客已把70家門市，改造成更時尚、現代的休閒餐廳，並提供一些快捷服務；未來60天內，還將有30家餐廳將被改造。Artie Starrs透露，這種做法是有效的；這些改造後的門市重新開業後，業績因此成長了30％。

 

不過，這100家門市只是冰山一角，必勝客在美國一共有6200家門市。按照它每年翻新550家的計畫，要把所有門市全部翻新一遍，至少需要11年。

 

(以上圖文由界面新聞授權，原文:必勝客美國要重點發展外賣服務，先收購了一家外賣平台服務商)

 

 工商社論》快速變遷的年代 莫讓資產反成包袱

工商時報【主筆室】

近年來隨著AI人工智慧浪潮的興起，不只帶動包括物聯網、AI人工智慧以及5G等新興產業的發展契機，相對屬於傳統產業的不少企業，也開始積極規劃朝數位轉型。但這些營運模式已定型化的既有企業，到底有多少真正導入AI的應用呢？根據新創企業沛星互動，針對八個亞洲市場進行調查，所發表的最新報告顯示，在亞太地區導入AI程度排名前三的國家，依序是印尼、中國和印度等新興經濟體。而屬於已開發市場的韓國、新加坡、澳洲、日本及台灣等五國，AI應用程度反而不如前者。

出現這種反差現象，其實並不會令人特別感到意外。概括而言，新興經濟體在推動改革開放之際，正好遇到網路資訊科技日新月異的蓬勃發展。這些國家，因為原有的產業科技含金量不足，面對這種創新、智能化的新型態產業營運模式，反而可以因勢利導，搭上順風車，展現「後進的優勢」。中國從改革開放以來的發展路徑，以及踵繼其後的印度、印尼，依循「中國崛起」模式，勇敢迎向AI人工智慧的新浪潮。在導入AI應用的程度名列前茅，鮮活的印證這三個新興經濟體，相較於其他已開發市場，反而擁有「後進的優勢」。

進一步探索何謂「後進的優勢」，簡單來講，就是新興國家因為相對缺乏已成型的產業營運模式，因此面對類似導入AI應用的新挑戰，這些國家的政策主導者及傳統業者，只要有意願，可以很方便的擁抱新科技，進而落實翻轉出「後進的優勢」。

和「後進的優勢」呈現對比反差的，則是「先進的遲滯」現象。按理說，屬於已開發市場的國家和企業，同樣面對網路資訊蓬勃發展所帶來的衝擊，不止應該更有能力面對，甚至還可以將之視為轉型發展的新契機。然而，省視從網路資訊新經濟型態面世以來，在許多已開發國家卻反而出現由先進變成滯後的反差現象。沛星互動所發表的這一波調查報告，恰好印證這種反差現象的存在。

解讀已開發市場區的企業在導入AI運用的程度反而不如新興市場區，癥結其實就在於，這些企業可算是前網路資訊新經濟模式時代的優勢者。而在面臨新經濟模式時代一波又一波的衝擊，即使明明知道應該要朝數位轉型，但一來對數位轉型的前景難以預卜，不免會出現觀望而致滯後轉型步伐的現象。

除了因觀望而錯失轉型先機之外，更多的企業因為早已熟悉傳統的營運模式，心理上自然也容易出現排斥轉型，或擔心冒然轉型可能會導致兩頭落空的後果。而其結果則反而會坐實，原本是企業賴以存活的「資產」，反而變成企業想要轉型時無法拋棄的「包袱」。

這種「資產變成包袱」的現象，廣泛的存在於各行各業乃至國家。如果檢視全球企業的排行榜，在今天可以說是由蘋果、亞馬遜、臉書、谷歌、微軟，乃至阿里巴巴、騰訊等網路新興跨國企業在獨領風騷。而前網路時代長期壟斷全球企業領頭羊地位的石油、汽車、銀行等「傳統」企業，則只能退居二線了。同樣的，中國因為在沒有包袱的情況下，充分發揮「後進的優勢」，成就「中國崛起」的新風貌，也吸引印度、印尼等等開發中國家紛紛跟進。

把視角拉回台灣，台灣在上世紀五○年代從原來的農業經濟逐漸朝工業化轉型，而在七○年代推動發展ICT產業，正是得益於當時的主政者孫運璿、李國鼎的倡導與推動，讓台灣能夠展現「後進的優勢」，躋身「亞洲四小龍」之列。而以這樣的基礎，按理說在網路時代朝數位轉型本可順勢而為，水到渠成，但顯然過去成功的經驗和發展出傲世的以代工為主的科技產業，卻反而成為今天企業要導入AI應用的絆腳石。即使和同屬已開發市場的韓、星、日相較，台灣企業導入AI應用的程度竟然排名殿後，益發凸顯台灣正陷入「資產反成包袱」的漩渦中而難以自拔。

歸納「資產與包袱之辨」，顯示過去成功的經驗和累積的大數據，在今天的數位時代，本來大可做為企業轉型的「資產」，但如果不能善用或錯失時機，則「資產」反成轉型的「包袱」。明乎此，不止企業，甚至國家，自然都應正視這種既可能成為轉型升級的「資產」，但也可能成為導致落後、退步的「包袱」之反差現象，而知所取捨了。

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